Olá, amigos, estamos aqui novamente para discutir uma empresa florestal sob uma óptica pouco convencional, com um viés estrutural e administrativo.
Como gosto de fazer, deixo uma questão inicial para você, caro leitor: a forma como sua empresa está organizada é orientada para atingir os objetivos que ela tem?
Esse questionamento pode parecer simples, mas tenho certeza de que muitos evitarão de fazê-lo. Da mesma forma, o assunto poderá ser tratado como enfadonho ou enfrentado com um argumento defensivo do tipo “nós sabemos o que precisa ser feito”.
De toda maneira, vou tentar tornar esse tema um pouco mais fácil de digerir. O meu objetivo é que, ao final, você possa olhar sua organização de um modo diferente, seja você empresário ou funcionário.
Vou trazer dois exemplos de empresas florestais. O primeiro num cenário de menor complexidade e o segundo para uma operação mais estruturada. Em ambos os casos eu já adianto que o pensamento é o mesmo, você poderá conferir.
Inicialmente, vamos tratar de um produtor florestal pequeno/médio. Ele conta com uma floresta com áreas de diferentes idades e contrata serviços terceirizados de colheita e silvicultura anualmente.
Seus objetivos principais são: o de produzir com maior produtividade possível e construir boas negociações na região.
Em sua estrutura, essa empresa tem três pessoas e o diretor/proprietário. O volume de serviço é grande para os colaboradores, cada dia é um incêndio diferente. Os funcionários se dividem entre as atividades e não existem obrigações fixas. Todo mundo faz um pouco de tudo.
Nesse cenário, eu sugiro que a empresa crie cargos específicos para cada um desses funcionários, mesmo que na prática isso não represente grandes mudanças.
A ideia é simples, se temos um analista comercial e outro analista de qualidade poderemos ao final do ano reavaliar se essas questões estão sendo cuidadas com atenção. Ou seja, aqueles objetivos estão representados nos cargos. As pessoas, inconscientemente, irão se sentir obrigadas a cuidar do que é essencial em sua função e, consequentemente, do que é fundamental para o negócio.
Vamos analisar agora um caso mais complexo. Uma empresa de porte médio a grande. Esse tipo de empresa já conta com gerências/departamentos bem estruturados.
É comum ocorrer a troca de diretores, a entrada e saída de pessoas e a mudanças nos objetivos da empresa. Cada um desses eventos tem o poder de bagunçar a execução de atividades fundamentais.
Além disso, é comum que as empresas sejam organizadas geograficamente pela área florestal que possuem, existindo regionais com gerentes alocados. Ocorre que fazendas podem ser negociadas e, em determinados períodos, algumas regionais tenham mais fluxo de atividade que outras. Tudo isso pode comprometer a velocidade de gestão e desequilibrar os controles da empresa.
Essas situações vão se acumulando a cada ano. Os impactos podem ser os mais diversos. Tentando exemplificar, pode ser que durante a realização do orçamento anual um gestor atarefado mal consiga avaliar o que precisa para a sua área, enquanto, por outro lado, outros departamentos tenham tempo ocioso para a mesma atividade. Um orçamento mal elaborado pode prejudicar toda a empresa.
Nesse sentido, eu deixo algumas questões que podem auxiliar os líderes a identificarem esses tipos de situações:
- Quais são os principais objetivos da empresa e como a estrutura da empresa está organizada para alcançá-los?
- Existe alguma gerência sobrecarregada? Os recursos consumidos podem ajudar a responder essa pergunta.
- Existem departamentos subutilizados?
- Os cargos existentes fazem sentido para os processos que cada área tem?
Notem que esses questionamentos levam a um autodiagnóstico da situação da empresa. No entanto, você, caro leitor, pode não ser o presidente ou o diretor. Independente do cargo que ocupa, você pode adotar o mesmo olhar para a sua área. Existem departamentos que são tão robustos e complexos que demandam ativamente essa visão equilibrada.
Se você não é um líder, ajude a construir esse ambiente ou, pelo menos, esteja atento à situação de sua organização. Pode ser a oportunidade de identificar pontos de melhoria e contribuir para uma empresa melhor.
Todavia, abrir os olhos para isso pode não ser fácil. É uma busca pela conexão entre estratégia e tática. Para isso, é preciso valorizar os desafios operacionais do campo e alinhar com o que buscamos e somos exigidos estrategicamente.
Somente assim, com esse alinhamento, é que a empresa florestal poderá otimizar recursos e melhorar a qualidade de seus processos.
Certa vez um presidente de uma organização me disse que esse tipo de trabalho soava como a terapia do CNPJ. Não levem tão a ferro esse comentário, mas ele ilustra como empresas podem e devem se avaliar para permanecerem frescas diante dos desafios enfrentados.
O setor florestal está crivado de obstáculos e provocações, seja de ordem técnica e econômica. É preciso que, no mínimo, tenhamos a casa organizada e alinhada com os objetivos elencados para, assim, nos mantermos competitivos. Nos vemos no próximo mês!
Mario Coso – Engenheiro Florestal e Mestre em Administração.
Partner – ESG Tech Consulting
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