Analisando a estrutura organizacional de uma empresa no setor florestal

Olá, amigos, estamos aqui novamente para discutir uma empresa florestal sob uma óptica pouco convencional, com um viés estrutural e administrativo.

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Como gosto de fazer, deixo uma questão inicial para você, caro leitor: a forma como sua empresa está organizada é orientada para atingir os objetivos que ela tem?

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Esse questionamento pode parecer simples, mas tenho certeza de que muitos evitarão de fazê-lo. Da mesma forma, o assunto poderá ser tratado como enfadonho ou enfrentado com um argumento defensivo do tipo “nós sabemos o que precisa ser feito”.

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De toda maneira, vou tentar tornar esse tema um pouco mais fácil de digerir. O meu objetivo é que, ao final, você possa olhar sua organização de um modo diferente, seja você empresário ou funcionário. Trago dois exemplos de empresas florestais: o primeiro num cenário de menor complexidade e o segundo para uma operação mais estruturada. Em ambos os casos eu já adianto que o pensamento é o mesmo, você poderá conferir.

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Inicialmente, vamos tratar de um produtor florestal pequeno/médio. Ele conta com uma floresta com áreas de diferentes idades e contrata serviços terceirizados de colheita e silvicultura anualmente.

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Seus objetivos principais são: o de produzir com maior produtividade possível e construir boas negociações na região.

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Em sua estrutura, essa empresa tem três pessoas e o diretor/proprietário. O volume de serviço é grande para os colaboradores, cada dia é um “incêndio” diferente. Os funcionários se dividem entre as atividades e não existem obrigações fixas. Todo mundo faz um pouco de tudo.

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Mário Coso – Divulgação

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Nesse cenário, eu sugiro que a empresa crie cargos específicos para cada um desses funcionários, mesmo que na prática isso não represente grandes mudanças.

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A ideia é simples, se temos um analista comercial e outro analista de qualidade poderemos ao final do ano reavaliar se essas questões estão sendo cuidadas com atenção. Ou seja, aqueles objetivos estão representados nos cargos.

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As pessoas, inconscientemente, irão se sentir obrigadas a cuidar do que é essencial em sua função e, consequentemente, do que é fundamental para o negócio.

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Vamos analisar agora um caso mais complexo. Uma empresa de porte médio a grande. Esse tipo de empresa já conta com gerências/departamentos bem estruturados.

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É comum ocorrer a troca de diretores, a entrada e saída de pessoas e a mudanças nos objetivos da empresa. Cada um desses eventos tem o poder de bagunçar a execução de atividades fundamentais.

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Além disso, regionais tenham mais fluxo de atividade que outras. Tudo isso pode comprometer a velocidade de gestão e desequilibrar os controles da empresa.

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Essas situações vão se acumulando a cada ano. Os impactos podem ser os mais diversos. Tentando exemplificar, pode ser que durante a realização do orçamento anual um gestor atarefado mal consiga avaliar o que precisa para a sua área, enquanto, por outro lado, outros departamentos tenham tempo ocioso para a mesma atividade. Um orçamento mal elaborado pode prejudicar toda a empresa.

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Nesse sentido, eu deixo algumas questões que podem auxiliar os líderes a identificarem esses tipos de situações:

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• Quais são os principais objetivos da empresa e como a estrutura da empresa está organizada para alcançá-los?
• Existe alguma gerência sobrecarregada? Os recursos consumidos podem ajudar a responder essa pergunta.
• Existem departamentos subutilizados?
• Os cargos existentes fazem sentido para os processos que cada área tem?

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Notem que esses questionamentos levam a um autodiagnóstico da situação da empresa. No entanto, você, caro leitor, pode não ser o presidente ou o diretor. Independente do cargo que ocupa, você pode adotar o mesmo olhar para a sua área. Existem departamentos que são tão robustos e complexos que demandam ativamente essa visão equilibrada.

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Se você não é um líder, ajude a construir esse ambiente ou, pelo menos, esteja atento à situação de sua organização. Pode ser a oportunidade de identificar pontos de melhoria e contribuir para uma empresa melhor.

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Todavia, abrir os olhos para isso pode não ser fácil. É uma busca pela conexão entre estratégia e tática. Para isso, é preciso valorizar os desafios operacionais do campo e alinhar com o que buscamos e somos exigidos estrategicamente.

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Somente assim, com esse alinhamento, é que a empresa florestal poderá otimizar recursos e melhorar a qualidade de seus processos.

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Certa vez um presidente de uma organização me disse que esse tipo de trabalho soava como a terapia do CNPJ.

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Não levem tão a ferro esse comentário, mas ele ilustra como empresas podem e devem se avaliar para permanecerem frescas diante dos desafios enfrentados.

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O setor florestal está crivado de obstáculos e provocações, seja de ordem técnica e econômica. É preciso que, no mínimo, tenhamos a casa organizada e alinhada com os objetivos elencados para, assim, nos mantermos competitivos. Nos vemos no próximo mês!

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By Mario Coso – Engenheiro Florestal e Mestre em Administração

Imagem Principal: Imagem gerada por IA através da plataforma Chat GPT 4.0 em 19/02/2024.

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Consultor e engenheiro florestal.

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Mario Coso

Engenheiro Florestal e Mestre em Administração. Partner na ESG Tech Consulting.